Überblick

2. Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung

a) Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich

b) Wechselwirkung von Nachhaltigkeitsleistung und finanzieller Leistung von Unternehmen

c) Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung

3. Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie

a) Leitbild/Sinn

b) Chancen und Risiken

c) Wettbewerbsstrategie

d) Wirkungshebel

e) Wesentlichkeitsanalyse

f) Unternehmensorganisation

4. Corporate Sustainable Finance

2. a) Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich

Die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft werden zunehmend volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger. Die Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft trägt dazu bei. In der Wirtschaft werden diese Rahmenbedingungen auch unter dem Akronym VUCA zusammengefasst.

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Die Transformation einer einzelnen Branche findet gemäß nachfolgender Abbildung statt. Bei der Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft trägt jedes Unternehmen einer Branche mit seinen Leistungen vergleichsweise zu anderen Branchenunternehmen mehr oder weniger zur Verbesserung (sogenannter „Handprint“), oder mehr oder weniger zur Verschlechterung (sogenannter „Footprint“), der ökologischen, sozialen oder ökonomischen Systembedingungen auf lokaler, regionaler oder globaler Ebene bei (siehe „Unsere Mission“). Diesen relativen “Handprint“ beziehungsweise „Footprint“ können die Unternehmen selbst beeinflussen. Die Gesamtheit der Branchenunternehmen trägt somit zur (Nicht-)Erreichung der SDGs bei.

Die positiven oder negativen Beiträge des (nicht) nachhaltigen Wirtschaftens von Einzelnen treffen über Wirkungsketten auf Unbeteiligte in den jeweiligen Systemen. Dies wird zusammengefasst als Externalitäten (weiterführender Link zu Wikipedia) bezeichnet, wenn niemand für die Auswirkungen dieser Beiträge bezahlt oder einen Ausgleich erhält. Ein Beispiel für eine solche Wirkungskette beim SDG 13 „Klimaschutz“ wird im nachfolgenden Abschnitt gezeigt.

Die veränderten ökologischen, sozialen oder ökonomischen Systembedingungen wiederum wirken sich als makro-ökonomische Treiber wie Rückkopplungseffekte als branchenspezifische Nachhaltigkeitschancen und -risiken auf das einzelne Branchenunternehmen aus, die durch das einzelne Branchenunternehmen nicht beeinflussbar sind. Diese Auswirkungen können das Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie sowie die Finanzplanung (inkl. Szenario-Analyse) und Widerstandsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens tangieren (siehe auch unten 3. b) Chancen und Risiken).

Sofern die Rückkopplungseffekte durch menschliches Handeln (privat oder staatlich), und nicht zum Beispiel durch die Naturgesetze verursacht werden, spricht man von Internalisierung (Für weitere Erläuterungen gehe hier zu Wikipedia). Das bedeutet, dass einem Branchenunternehmen ein (ökonomischer) Anreiz gegeben wird, die positiven Wertbeiträge seines nachhaltigen Handelns zu steigern beziehungsweise die negativen Wertbeiträge zu reduzieren. Sofern die menschlich verursachten Rückkopplungseffekte nicht zu mehr Nachhaltigkeit führen, wird das „Handeln die Natur“ (nach den Naturgesetzen) übernehmen (siehe „Unsere Mission“). Dies wird wiederum Anpassungen bei Unternehmen erzwingen, um eine ausreichende Widerstandsfähigkeit (Resilienz) zu haben.

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Anhand der sogenannten „iooi-Methode (weiterführender Link zur Bertelsmann-Stiftung) lassen sich die Entstehung und Wirkungsweise von Externalitäten durch ein einzelnes Unternehmen einfach veranschaulichen.

Wie in der nachfolgenden Abbildung am Beispiel des SDG 13 „Klimaschutz“ dargestellt, setzt ein Branchenunternehmen für die Herstellung seiner Produkte unter anderem Energie und Rohmaterialien ein. Bei ihrer Verarbeitung werden unter anderem Treibhausgase emittiert (Output). Beim heutigen Status Quo können Unternehmen in der Regel den Input und Output erfassen, analysieren, steuern und gegebenenfalls berichten (z. B. entsprechend des sogenannten Treibhausgasprotokolls ; weiterführender Link zu Wikipedia). Die Treibhausgase bewirken zunächst einmal eine erhöhte Konzentration von Treibhausgasen in der Erdatmosphäre. Über diesen menschlich verursachten Anteil am Treibhausgaseffekt erhöht sich dann folgewirkend die durchschnittliche Temperatur an der Erdoberfläche, verändern sich Klimamuster und steigen die Meeresspiegel sowie die Anzahl der Extremwetterereignisse an – die sogenannten Outcomes (Wirkungen). Mit seinem ökologischen „Footprint“ trägt das einzelne Branchenunternehmen somit letztendlich dazu bei, dass sich zum Beispiel im ökologischen System die Biodiversität verringert, im sozialen System Krankheiten zunehmen und im ökonomischen System Disruptionen stattfinden, die zu einem Verzehr von ökologischen, sozialen und ökonomischen Werten führen, die unsere Gesellschaft tragen und unser Überleben auf unserem Heimatplaneten sichern (siehe dazu auch „Unsere Mission“).

Eine einheitliche Herangehensweise, um die Wertbeiträge eines Unternehmens zu ermitteln gibt es aktuell noch nicht. Derzeit fehlt es an weltweiten, einheitlichen Standards zur Messung der Gesamtwertbeiträge von Unternehmen, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte ihrer Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette erfassen. Weltweit wird daher derzeit in unterschiedlichen Initiativen daran gearbeitet, standardisierte Methodiken zu entwickeln, mit denen Unternehmen ihre wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Wertbeiträge so darstellen, dass diese mit den Leistungen anderer Unternehmen vergleichbar werden und dadurch gesteuert werden können. Einige Beispiele für Initiativen und derzeitige Anwendungen in Unternehmen findest Du unten auf dieser Seite unter „4. Corporate Sustainable Finance“ beim „Ausblick“.

Ein individuelles Unternehmensbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zum „integrierten Unternehmensbericht 2020“ der BASF).

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Jede Branche hat eine unterschiedliche Relevanz für die Auswirkungen auf die ökologischen, sozialen oder ökonomischen Systembedingungen. Zum Beispiel sind die Anforderungen an die (messbaren) Beiträge zur CO2-Emissionsreduzierung im Energiesektor höher als in der Textilbranche. Umgekehrt sind die Anforderungen an die (messbaren) Beiträge zur Reduzierung von umweltverschmutzenden Chemikalien in der Textilbranche höher als im Energiesektor.

Entsprechend variieren die Nachhaltigkeitsanforderungen an Unternehmen mit ihrer Branche. Je höher die Auswirkungen einer Branche auf die Systeme sind, desto höher ist die sogenannte Benchmark-Schwelle. Ein Unternehmen ist in Sachen Nachhaltigkeit ein „Vorreiter“ („NH-Leader“) innerhalb seiner Branche, wenn es definierte branchenspezifische Nachhaltigkeitsanforderungen übertrifft (siehe nachfolgende Abbildung). Derzeit gibt es weltweit noch keine einheitlichen Anforderungen. Die Benchmark-Schwellen hängen daher derzeit noch vom Auge des jeweiligen Betrachters ab (zum Beispiel der jeweiligen Nachhaltigkeitsratingagentur, Nachhaltigkeitsstandardsetzer wie GRI oder SASB usw.). Bei den UN laufen bereits Projekte, die einheitliche Anforderungen mit Kontextbasierung zu allen SDGs sicherstellen sollen (siehe „Unsere Mission“). In Europa wird hierzu mittels der Taxonomie-Verordnung ein erster Schritt im Bereich Klima (ökologisches System) getan, um eine einheitliche Klassifizierung für den Finanzsektor zu haben. Im Zusammenhang mit der Taxonomie-Verordnung hat es daher für ein Unternehmen eine weichenstellende Bedeutung, welcher Branche es über die Zuweisung des NACE-Codes (Für weitere Erläuterungen gehe hier zu Wikipedia) angehört.

Ein individuelles Unternehmensbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

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2. b) Wechselwirkung von Nachhaltigkeitsleistung und finanzieller Leistung von Unternehmen

Branchenunabhängig gibt es eine kausale Wechselwirkung zwischen dem „heutigen“ Nachhaltigkeitserfolg eines Unternehmens und seinem finanziellen Erfolg von „Morgen“. Diese Kausalität wird durch Theorien (z. B. Nachhaltigkeit in der Kapitalmarkttheorie) und Studien (vgl. a) Die 2018-Meta-Studie von DWS und Universität Hamburg „ESG-Faktoren und Unternehmensentwicklung“, Oktober 2018, hier weiterführender Link zur .pdf-Version; b) UN PRI Report 2018 „How ESG engagament creates value for investors and companies“; c) Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou, and George Serafeim, „The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance“ (2014)), den Vergleich von Finanzindizes oder auch durch die aktuelle Situation der Covid-19-Pandemie unterstützt.

Dieses Ursache-Wirkung-Verhältnis mit finanziellen Rückkopplungseffekten gilt auf der Makroebene (siehe „Unsere Mission“) genauso wie auf der Mikroebene eines einzelnen Unternehmens, wie die nachfolgende Abbildung zum Beispiel im Zusammenwirken von Nachhaltigkeits- und Finanzrating illustrativ veranschaulicht (siehe dazu auch unten bei „CSF-Cockpit“).

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Die nachfolgende Abbildung soll illustrativ die wechselwirkenden Zusammenhänge innerhalb der Transformation beziehungsweise Anpassung einer Branche veranschaulichen: Je (messbar) besser ein Unternehmen „Heute“ im Vergleich zu anderen Branchenunternehmen seinen „Handprint“ ausgebaut, seinen „Footprint“ reduziert, seine Nachhaltigkeitschancen genutzt oder seine Nachhaltigkeitsrisiken gemanagt hat, desto (messbar) höher werden seine erwartbaren finanziellen Erfolge in der Zukunft bei Voranschreiten der spezifischen Branchentransformation (siehe oben) sein.

Dabei wirken Nachhaltigkeitsaspekte mittels Externalitäten eher indirekt und oft mit zeitlicher Verzögerung internalisierend auf Determinanten des Unternehmenswertes (sogenannte Pre Financials). Der Unternehmenswert ist de facto eine finanzielle Äquivalenzgröße für den Erfolg eines Unternehmens aufgrund seines nachhaltigen Wirtschaftens.

Zum Beispiel sind die Börsenwerte von Automobilherstellern, die „Heute“ im Vergleich zu ihren Wettbewerbern bei der Elektrifizierung ihrer Fahrzeugflotte oder neuen Mobilitätskonzepten weiter vorangeschritten sind, höher. Diese Kausalität von nicht finanzieller Leistung von „Heute“ und finanzieller Leistung von „Morgen“ gibt es selbstverständlich auch in anderen Feldern wie zum Beispiel der Digitalisierung.

Unternehmen können als „NH-Leader“ (Vorreiterunternehmen) bezeichnet werden, wenn ihre NH-Leistung die Benchmark-Schwelle bei wichtigen NH-Themen der Branche übertrifft. Der Antrieb für solche Unternehmen kann u. a. sein, mittels Nachhaltigkeit zu wachsen, produktiver zu werden, Risiken zu reduzieren oder Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Daher antizipieren diese Unternehmen bei der Festlegung ihrer zukünftigen NH-Ziele bei wichtigen NH-Themen zum Beispiel auch zukünftige Veränderungen bei den wichtigen Benchmark-Schwellenwerten (z. B. durch Regulatorik). Unternehmen, deren NH-Leistung innerhalb eines akzeptablen GAP zur Benchmark-Schwelle bei wichtigen NH-Themen der Branche liegt, orientieren sich z. B. aufgrund gegenwärtig anderer Prioritäten bei ihren individuellen NH-Zielsetzungen lediglich an den Benchmark-Schwellen, da sie derzeit keinen verpflichtenden Charakter besitzen.

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2. c) Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung

Der individuelle Transformations- und Anpassungsweg eines Branchenunternehmens – wie oben beschrieben – wird maßgeblich durch die Unternehmensführung (im Englischen Corporate Governance) bestimmt, die jedes Unternehmen im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben individuell festlegt.

Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung (weiterführender Link zu Wikipedia) umfasst bezüglich ökologischer, sozialer und ökonomischer Themen u. a. folgende Aspekte:

– Führungsstruktur und die Zusammensetzung der Geschäftsleitung;
– Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Festlegung von Zielen, Werten und Strategie des Unternehmens;
– Kompetenzen und Leistungsbeurteilung des höchsten Kontrollorgans;
– Rolle des höchsten Kontrollorgans beim Risikomanagement;
– Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der CSR-Berichterstattung;
– Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Bewertung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistung;
– Vergütung und Anreize.

Ein Unternehmen kann das Thema Nachhaltigkeit im Vergleich zu anderen Branchenmitgliedern mehr oder weniger stark in seine Führung integrieren. Diese hat dann die Möglichkeit, die strategischen Maßnahmen zu ergreifen, die notwendig sind, um neue Technologien zu entwickeln, das Geschäftsmodell zu stärken und die wechselwirkende nachhaltige und finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern. Dadurch werden wiederum das Risikomanagement und die Wettbewerbsfähigkeit verbessert, Arbeitsplätze geschaffen und Innovationen vorangetrieben.

Die potentielle Vielschichtigkeit von nachhaltigkeitsintegrierter Unternehmensführung kannst Du hier anhand eines individuellen Unternehmensbeispiels entsprechend dem Allgemeinen GRI-Standard 102-18 bis 102-39 anschauen (weiterführender Link zu BASF).

Die EU will zum Beispiel gemäß ihrem Aktionsplan: „Finanzierung nachhaltigen Wachstums“ (Hinweis: Falls Du Dich hierzu weiter vertiefen möchtest, findest Du hier über unser Serviceangebot „Publikationen“ im Bereich „Politik & Recht“ eine Veröffentlichung zum Lesen oder Herunterladen) die nachhaltige Unternehmensführung und den Abbau von kurzfristigem Denken fördern. Als Folgemaßnahme zum „Green Deal“ ist in das Arbeitsprogramm der Kommission für 2021 eine Weiterbearbeitung des Themas „Nachhaltige Unternehmensführung“ aufgenommen worden, um auf die bestehenden Arbeiten im Rahmen von „Sustainable Finance“ aufzubauen.

Zahlreiche Unternehmen verfügen über diesbezügliche Unternehmensführung, die sich allerdings nicht immer leicht vergleichen lassen. Mithilfe der nachfolgenden Abbildung kannst Du die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung (NUF) Deines Unternehmens beschreiben (vertiefende Informationen hierzu kannst Du beispielsweise bei Müller-Christ, Georg (2020): Nachhaltiges Management: Handbuch für Studium und Praxis, Baden-Baden, Nomos, nachlesen).

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Unternehmen, die für sich bei der NUF das Ambitionsniveau „Hoch“ wählen, sollten sich mit 12 Kernelementen gemäß der nachfolgenden Abbildung befassen, zu denen u.a. die Einhaltung der vier Nachhaltigkeitsprinzipien gehört (siehe „Unsere Mission“).

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3. Nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie

Die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie (Erläuterungen dazu über weiterführenden Link zu Wikipedia erhältlich) ist eines der 12 Kernelemente der NUF bei einem „hohen Ambitionsniveau“ (siehe vorherige Abbildung). Aus dieser NUF resultieren Implikationen bezüglich

a) Leitbild/Sinn
b) Chancen und Risiken
c) Wettbewerbsstrategie
d) Wirkungshebel
e) Wesentlichkeitsanalyse
f) Unternehmensorganisation

Ein individuelles Praxisbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

Die Erarbeitung oder Überarbeitung der nachhaltigkeitsintegrierten Unternehmensstrategie braucht Zeit. Und sie erfordert die Einbindung der maßgeblichen Stakeholder.

Aus den Erfahrungen der Praxis wird die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie einmal jährlich durch die Geschäftsleitung überprüft und die Ergebnisse entsprechend der Ausgestaltung der Unternehmensführung dem höchsten Kontrollorgan zur Zustimmung/Kenntnisnahme gebracht, wie nachfolgendes Beispiel illustrieren soll.

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Auf alle 7 Aspekte gehen wir daher im Nachfolgenden kurz nacheinander ein, um zum Thema „Corporate Sustainable Finance“ („CSF“) hinzuführen.

3. a) Leitbild/Sinn

Starte mal für Dich mit der Frage „Was würde der Welt fehlen, wenn es mein Unternehmen nicht gäbe?“

Die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie eines Unternehmens sollte darauf eine Antwort haben. Und zwar bereits zu Beginn der Erstellung/Überarbeitung der nachhaltigkeitsintegrierten Geschäftsstrategie. Ein Unternehmen muss für sich festlegen, welchen Beitrag es durch seine wirtschaftlichen Aktivitäten leistet, um die Herausforderungen der Welt (siehe „Unsere Mission“) zu lösen. Dies wird die Existenzberechtigung des Unternehmens jenseits von Kundennutzen und Gewinnmaximierung, also seine „Licence to operate“, aber auch das Unternehmensleitbild (Mission, Vision, Leitsätze, Werte) bestimmen.

Im englischsprachigen Raum wird hierfür der Begriff „Purpose“ zunehmend verwendet (Hinweis: Falls Du Dich hierzu weiter vertiefen möchtest, findest Du hier über Youtube ein Video von Jochen Zeitz von „PUMA“). Im deutschsprachigen Raum verwenden wir den Begriff „Sinn“. Denn viele Unternehmen und seine Stakeholder wollen den Sinn einer wirtschaftlichen Aktivität wissen (z. B. möchten Mitarbeiter*innen und Führungskräfte einen Sinn in ihrer Tätigkeit für ein Unternehmen erfüllt sehen). Auch unser CSF-TEAM.DE hat einen „Purpose“ – also einen Sinn, den Du hier nachlesen kannst.

Ein individuelles Unternehmensbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

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3. b) Chancen und Risiken

Die Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft (siehe „Unsere Mission“) und damit die rechtzeitige Erfüllung der SDGs – kann erfolgreich gelingen, oder auch weniger erfolgreich verlaufen (z. B. Eintritt des 2 Grad-Celsius-Szenario für die Erwärmung der Erdoberfläche). Das einzelne Unternehmen muss daher bezüglich seiner Chancen und Risiken (siehe oben „Internalisierungen“), beziehungsweise der daraus abgeleiteten Maßnahmen, um diese realisieren oder reduzieren zu können, in Anlehnung an die TCFD-Empfehlungen (Hinweis: Falls Du Dich hierzu weiter vertiefen möchtest, findest Du hier über unser Serviceangebot „Publikationen“ im Bereich „Politik & Recht“ eine Veröffentlichung zum Lesen oder Herunterladen) mindestens zwei potenzielle Entwicklungspfade für seine Zukunft betrachten. Hierfür eignet sich gemäß TCFD-Empfehlungen die Szenario-Analyse.

Hier zu nennen wären die erheblichen ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen sowie die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen, die für das Unternehmen sowohl im Zusammenhang mit einer erfolgreichen als auch weniger erfolgreichen Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft entstehen. Diese können finanzielle Auswirkungen auf sein Geschäftsmodell und seine Unternehmensstrategie sowie seine Finanzplanung (inklusive Szenario-Analyse) und Resilienz haben. Unternehmen müssen daher ihre sektor-, unternehmens- und standortspezifischen Chancen und Risiken gemäß nachfolgender Abbildung getrennt nach Nachhaltigkeitsthemen und Resilienzthemen (z. B. Anpassungen an den Klimawandel) betrachten und managen. Unterschiedliche Beispiele für Resilienzthemen bei nationaler bzw. regionaler Fokussierung kannst Du anhand der Klimawirkungs- und Risikoanalyse 2021 für Deutschland des Bundesumweltamtes  nachlesen.

Die NH-Themen können zum Beispiel mit folgenden Methoden ermittelt werden, die sich aus den Einführungen in Ziff. 2. zur Branche ableiten:

– Umfeldanalyse: Bei ihr geht es darum, sämtliche externe Faktoren auszuwerten, die nicht oder nur wenig vom Unternehmen beeinflusst werden können.

– Unternehmensanalyse: In diesem Bereich sind die internen Umstände Gegenstand der Analyse – also der „Handprint“ oder „Footprint“ eines Unternehmens.

– Stakeholder-Analyse: Hier geht es um die Erfassung von NH-Themen, die mit den Erwartungen und Bedürfnissen der unterschiedlichen Interessengruppen, die das Unternehmen beeinflussen beziehungsweise vom Unternehmen beeinflusst werden. Die Stakeholder sind innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Ein Unternehmensbeispiel für einen Stakeholder-Dialog kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

Bei der Gruppe der Nachhaltigkeitsthemen ist jedes einzelne NH-Thema einem SDG zuordenbar.

Ein individuelles Unternehmensbeispiel für Chancen und Risiken kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

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3. c) Wettbewerbsstrategie

Ein Unternehmen muss sich auch im Kontext von Nachhaltigkeit innerhalb seiner Branche bezüglich seiner nachhaltigkeitsintegrierten Wettbewerbsstrategie positionieren. Je nach Antrieb oder Motiv ist – wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt – der betriebswirtschaftliche Fokus ein anderer und die Intensität in der Umsetzung für das Unternehmen niedriger oder höher. Für die NH-Antriebe/ -Motive im „blauen Kasten“ muss die Geschäftsleitung ein “ hohes“ Ambitionsniveau bei der nachhaltigkeitsintegrierten Unternehmensführung haben.

Die oben in Ziff. 2. dargestellten Zusammenhänge zwischen der heutigen NH-Leistung und der finanziellen Leistung von „Morgen“ im Branchenvergleich sind hier ebenfalls sehr wichtig.

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3. d) Wirkungshebel

Im Zuge der Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft (siehe „Unsere Mission“) wählt jedes Branchenunternehmen seinen eigenen Transformations- und Anpassungsweg (siehe oben „1. Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich“). Unternehmen müssen sich daher bei den für sie wesentlichen NH-Themen (siehe unten „Wesentlichkeitsanalyse„) ihre individuellen NH-Ziele, und somit auch die damit verbundenen finanziellen Ziele, wie Meilensteine für die Zukunft setzen. Um die NH-Ziele bei seiner Transformation zu erreichen, muss ein Unternehmen die Wirkungshebel für seine Beiträge kennen, die es direkt oder indirekt nutzen kann.

Damit Du das Prinzip vom Wirkungshebel besser verstehen lernst, zeigen wir Dir ein Beispiel aus der Praxis eines Produktherstellers im Zusammenhang mit dem SDG 13 „Klimaschutz“ (das gilt natürlich auch für Dienstleistungsunternehmen!) anhand der nachfolgenden Abbildung. Wir haben dieses Beispiel gewählt, weil die Dringlichkeit dieses SDGs dazu geführt hat, wie Du gleich lesen wirst, dass hierzu – im Vergleich zu den anderen SDGs – in der Wirtschaft, Gesellschaft und Politik bereits viele konkrete Details erarbeitet wurden (dennoch drängen weiterhin viele einzelne Problemstellungen nach Lösungen). Die Ergebnisse können als Basis dienen, bei anderen SDGs gleiches oder ähnliches Vorgehen zukünftig anzuwenden:

Ein Produkthersteller (z. B. Automobilhersteller) hat sich im Rahmen seiner Dekarbonisierungsstrategie für die kommenden Jahre weitere Reduktionsziele bei seinen Treibhausgasemissionen gesetzt und möchte (oder muss!) daher die Klimawirkungen seines Produktes (z. B. Kraftfahrzeuge) entlang des gesamten Lebenszyklus seines Produktes weiter verbessern. Eine etablierte Methode ist der sogenannte „Product Carbon Footprint“ (kurz: PCF, deutsch: CO2-Fußabdruck.) Hinweis: Beim CO2-Fußabdruck geht es nicht nur – wie der Name vermuten lässt – um Kohlenstoffdioxid-Emissionen, sondern auch um andere klimarelevante Gase, wie Methan (CH4), Lachgas (N2O) sowie Fluorchlorkohlenwasserstoffe (FCKW) oder Schwefelhexaflourid (SF6). Die Klimawirkung der verschiedenen Treibhausgase wird in CO2-Äquivalenten ausgedrückt, da die Gase unterschiedliche Treibhauspotenziale besitzen.

Der PCF umfasst die gesamten Treibhausgasemissionen, die von einem Produkt, wie zum Beispiel bei einem Kraftfahrzeug in den verschiedenen Phasen seines Lebenszyklus, verursacht werden. Der PCF ist ein Output, der im Zuge der Geschäftsaktivitäten gemessen wird (siehe oben 2.). Ein Cradle-to-Gate (von der Wiege bis zum Werkstor) PCF berücksichtigt beispielsweise alle Prozesse, von der Gewinnung der Ressourcen über die Herstellung der Vorprodukte und die Herstellung des Endprodukts selbst, bis zu dem Punkt, an dem es das Unternehmen verlässt. Ein Cradle-to-Grave PCF (von der Wiege bis zur Bahre) umfasst den gesamten Lebenszyklus des Produkts, einschließlich der Emissionen aus der Nutzungsphase und dem Ende der Lebensdauer des Produkts. Werden die Emissionen bis zur Rückführung des Produkts beziehungsweise seiner Einzelteile in den Stoffkreislauf eingerechnet, spricht man vom Cradle-to-Gradle PCF. In den letzten Jahren wurden verschiedene Richtlinien zur Ermittlung der CO2-Bilanz von Produkten entwickelt. Die bekanntesten Normen zur Berechnung eines PCF sind die britische PAS 2050, das GHG-Protocol, die Normen ISO 14040, ISO 14044 und ISO/TS 14067.

Jedes Unternehmen, das direkt oder indirekt in die Wertschöpfung des Produktes eingebunden ist (z. B. Automobilhersteller, System -und Komponentenlieferanten, Rohmaterialfabrikant, Logistiker, Versorger, Finanzdienstleister), und das die v. g. Richtlinien anwendet (z. B. weil der Automobilhersteller dies über seine Einkaufsbedingungen vorschreibt), kennt entsprechend seinen PCF. Damit können die direkt oder indirekt an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen dem jeweiligen Kunden ihrer vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsebene ihren eigenen PCF mitteilen. Beim Produkthersteller aggregieren sich dann die PCFs der einzelnen Wertschöpfungsstufen einschließlich seines eigenen PCF durch seine Wertschöpfung. Mithilfe dieser Transparenz kann der Produkthersteller anschließend erkennen (messen!), welche Wertschöpfungsstufe, oder welcher Wertschöpfungsbeteiligte, welchen anteiligen Beitrag zu seinem gesamten PCF („klein“, „mittel“ oder „groß“) leistet. Der Produkthersteller kennt nun seine Wirkungshebel.

Mithilfe dieser Informationen kann der Produkthersteller zur Erreichung seiner NH-Ziele anschließend gezielt direkte oder indirekte Maßnahmen mit entsprechendem Hebel auf seine NH-Ziele bei seinem geplanten Dekarbonisierungspfad ergreifen. Die direkten Maßnahmen betreffen seine eigene Wertschöpfung (z. B. Ausbau von THG-emissionsneutralen Produktionsstandorten). Indirekte Maßnahmen betreffen den Bereich der Lieferkette, wie z. B. Lieferantenauswahl, Lieferantenbeurteilung, gemeinsame (Vor-)Produktentwicklung. Sie werden unter dem Begriff der Upstream-Beiträge subsummiert. Des Weiteren können auch Wirkungshebel im Bereich der eigenen Wertschöpfung durch den Produkthersteller liegen. In diesem sogenannten Downstream-Bereich kann der Produkthersteller zwar ebenfalls nur indirekt die Erreichung seiner NH-Ziele steuern (z. B. Umstellung auf mehr Elektrofahrzeuge durch eigenes F&E, Auswahl der Händler*innen), aber generell sind die Wirkungshebel im Up- und Downstream bei allen Unternehmen größer im Vergleich zu den Veränderungen der Beiträge bei der eigenen Wertschöpfung.

Ein individuelles Unternehmensbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

Anhand des aktuellen Beispiels zum Thema „Lieferkettengesetz“ in europäischen Ländern – wie beispielsweise Frankreich, Deutschland oder die Schweiz – kannst Du nun selbst eine persönliche Einschätzung treffen, ob und wie auch andere ökologische, soziale und wirtschaftliche NH-Themen im Vergleich zum SDG 13 zukünftig ähnlich behandelt werden könnten wie das SDG 13.

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3. e) Wesentlichkeitsanalyse

Ein Unternehmen wird – neben den oben genannten Resilienzthemen – mit einer Vielzahl unterschiedlicher Nachhaltigkeitsthemen konfrontiert. Relevante NH-Themen, um die sich das Unternehmen möglicherweise kümmert, sind solche, bei denen nach vernünftigem Ermessen davon ausgegangen werden kann, dass sie für ein Unternehmen bezüglich seiner ökologischen, sozialen und ökonomischen Wertbeiträge von Bedeutung sind oder einen Einfluss auf die Entscheidungen von Stakeholdern ausüben. Ein Thema kann auch auf Basis von nur einer dieser genannten Dimensionen relevant – und somit potenziell wesentlich sein.

In der Finanzberichterstattung gilt als Messlatte für die Wesentlichkeit gemeinhin die Beeinflussung wirtschaftlicher Entscheidungen jener Personen, die von den Jahresabschlüssen eines Unternehmens Gebrauch machen, insbesondere Investoren. Ein ähnliches Konzept ist auch bei der Wesentlichkeit von Nachhaltigkeitsthemen wichtig, wobei dieses den Schwerpunkt auf zwei Dimensionen legt d. h., eine größere Vielzahl an Auswirkungen und Stakeholdern abdeckt. Das ist das Prinzip der „doppelten Wesentlichkeit“: also finanzielle Wesentlichkeit UND ökologische und sozio-ökonomische Wesentlichkeit von NH-Themen.

Nicht alle wesentlichen Themen sind von gleich hoher Bedeutung. Bei der Überlegung, ob ein NH-Thema wesentlich ist, kann eine Kombination interner und externer Faktoren herangezogen werden. Diese Faktoren umfassen unter anderem die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung, nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie und die direkt von den Stakeholdern vorgetragenen Anliegen. Wesentlichkeit kann auch auf allgemeine gesellschaftliche Erwartungen sowie den Einfluss des Unternehmens auf Upstream-Entitäten, wie etwa Lieferanten, oder Downstream-Entitäten, wie etwa Kund*innen, zurückgehen (siehe oben „Wirkungshebel“).

Zur Beurteilung der Bedeutung von Beiträgen stehen verschiedene Methoden zur Auswahl. Im Allgemeinen wird von „erheblichen Beiträgen“ gesprochen, wenn unter den Expert*innen eines Fachgebiets diesbezüglich größtenteils Einigkeit besteht, oder wenn solche Beiträge mittels erprobter Methoden, wie etwa Verfahren zur Folgenabschätzung oder Produktlebenszyklusanalyse (siehe oben „Wirkungshebel“), identifiziert worden sind. Beiträge, die als so bedeutsam gelten, dass ein aktives Management oder ein entsprechender Einsatz der Organisation erforderlich ist, werden aller Wahrscheinlichkeit nach als erheblich eingestuft.

Durch die Anwendung dieses Prinzips wird sichergestellt, dass wesentliche NH-Themen Priorität haben. Es können zwar weitere relevante Themen behandelt werden, dann jedoch mit reduzierter Priorität. Als Orientierungshilfe ist in der nachfolgenden Abbildung beispielhaft eine entsprechende Matrix dargestellt. Sie zeigt die zwei Dimensionen zur Beurteilung der Wesentlichkeit eines Themas. Daraus lässt sich ablesen, dass ein Thema auch auf der Grundlage nur einer dieser Dimensionen wesentlich sein kann. Wichtig ist bei der Wesentlichkeitsanalyse zudem, dass jedes NH-Thema einem SDG zugeordnet wird (siehe oben 3. b) „Chancen und Risiken“).

Auf der x-Achse wird angezeigt, bei welchen relevanten NH-Themen das Unternehmen selbst einen Einfluss auf die ökologischen, sozialen oder ökonomischen Systembedingungen nimmt. Auf der y-Achse werden relevante NH-Themen angezeigt, die mit den Erwartungen und Bedürfnissen der unterschiedlichen Interessengruppen (Stakeholder) zusammenhängen, und die das Unternehmen beeinflussen beziehungsweise vom Unternehmen beeinflusst werden.

Die NH-Themen im rechten oberen Feld der beispielhaften Abbildung stellen die NH-Schlüsselthemen dar, die sowohl für Stakeholder als auch für das Unternehmen und dessen Umfeld am relevantesten sind (Gesamtgewicht >= 50 %). Das Unternehmen muss dann aufgrund der Dringlichkeit und seiner begrenzten Ressourcen entscheiden, ob alle oder ausgewählte NH-Schlüsselthemen in einem definierten Zeitraum (z. B. Zeithorizont der kommenden Finanzplanung) bearbeitet werden können. Zur Visualisierung kann zum Beispiel das „Vorrangmodell der Nachhaltigkeit“ verwendet werden (siehe „Unsere Mission“).

Ein individuelles Unternehmensbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

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3. f) Unternehmensorganisation

Die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung und Unternehmensstrategie kann vielfältige und weitreichende Implikationen für die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens haben.

Ein individuelles Praxisbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

Eine Auswahl von beispielhaften Aspekten sind in der nachfolgenden Abbildung aufgeführt.

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4. Corporate Sustainable Finance (CSF)

Die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensführung und Unternehmensstrategie haben vielfältige und weitreichende Implikationen für den Funktionsbereich „Finanzen/Rechnungswesen & Controlling“ des Unternehmens.

Die nachfolgende Abbildung stellt exemplarisch dar, wie sich die bestehenden Aufgabengebiete um nachhaltigkeitsbezogene Themenfelder erweitern oder verändern und unter dem Begriff „Corporate Sustainable Finance“ (CSF) zusammengefasst werden können:

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Im Kern geht es bei CSF um die Verantwortung der Unternehmenseigentümer und Geschäftsleitung den Einklang bei der Erreichung von unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitszielen, insbesondere bei seinen NH-Schlüsselthemen (siehe oben „NH-Wesentlichkeitsanalyse“), und finanziellen Zielen zu messen und zu steuern (siehe oben „1. Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich“). Bei der Betrachtung von Unternehmenswerttreibern müssen zukünftig zunehmend wertrelevante Nachhaltigkeitsaspekte, die auf die Cashflows und Kapitalkosten eines Unternehmens Einfluss nehmen, integriert und unter Beachtung des „Vorrangmodells der Nachhaltigkeit“ berücksichtigt werden (siehe „Unsere Mission“).

Ein individuelles Praxisbeispiel dazu kannst Du Dir hier anschauen (weiterführender Link zu BASF).

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Den Einklang in einem mehrdimensionalen Zielsystem herzustellen bedeutet unter den zunehmend volatiler, unsicher, komplexer und mehrdeutiger werdenden Rahmenbedingungen für Unternehmen ein herausforderndes „Manövrieren und Navigieren des Unternehmensschiffes“.

Daher brauch es für den „Steuermann“, also den Finanzbereich eines Unternehmens, zur Messung, Analyse, Planung und Steuerung der nachhaltigen und finanziellen Leistung Instrumente, die Informationen situationsabhängig aufbereiten und graphisch darstellen.

Exemplarisch für ein solches Steuerungsinstrument soll an dieser Stelle das „CSF-Cockpit“ vorgestellt werden, das im Zusammenhang mit dem „Vorrangmodell für Nachhaltigkeit“ (siehe „Unsere Mission“) konzipiert ist und als Dashboard die wichtigsten Informationen durch Reduktion der Komplexität auf einen Blick erfassbar macht. Das CSF-Cockpit ist eine abstrakte Darstellung, bei dem nur Informationen eingeblendet werden, wenn sie gerade von Bedeutung sind (NH-Schlüsselthemen). Es werden vertraute Ampelfarben eingesetzt, die den Erfolg des Unternehmens im Vergleich zur veränderlichen Benchmark seiner Branche auf einen Blick einordnet.

Die nachfolgende Abbildung des CSF-Cockpit spiegelt den derzeit gängigen Status Quo beim Messen, Bewerten, Steuern und Berichten von Unternehmen über ihr individuelles Wirkungsmodell auf der Ebene ihrer Leistung (englisch „Performance“) wider (mehr dazu siehe oben 2. a) Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich). Derzeit arbeiten bereits weltweit zahlreiche Unternehmen, Institutionen und Organisationen daran, die methodische Lücke im wirkungsorientierten Handeln zu schließen und einen diesbezüglichen Rechnungslegungs- und Berichtsstandard einzuführen (siehe unten „Ausblick für Messung und Bewertung von Wertbeiträgen“). Alle Engagements haben zum Ziel eine standardisierte Methodik zu erarbeiten, mit der Unternehmen ihre ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Wertbeiträge so darstellen, dass diese mit den Wertbeiträgen anderer Unternehmen vergleichbar werden.

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Zusammenfassung der „Einführung zu CSF“

Unter dem Handlungsdruck der sich verändernden ökologischen, sozialen und ökonomischen Systembedingungen während der Transition hin zu einer nachhaltigkeitsintegrierten Gesellschaft (siehe „Unsere Mission“) und der spezifischen Veränderungen der Branche (siehe oben „2. Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich“), wird mit Corporate Sustainable Finance (CSF) das Finanzwesen zum Mitgestalter, Steuermann und Treiber bei der Transformation/ Anpassung zu einem nachhaltigkeitsintegrierten Unternehmen.

Mit der Schnittstelle zum Kapital- und Finanzmarkt hat jeder Finanzbereich den wichtigen Hebel bei der größten Menschheitsmission in der Hand, mit dem sein Unternehmen, einerseits durch seinen Nachhaltigkeitserfolg, den Beitrag für eine erfolgreiche Mission ausreichend bewirkt, und anderseits auf diesem Weg die finanziellen Ziele erfüllt.

Als „Steuermann“ muss sich der Finanzbereich währenddessen außerdem darum kümmern, dass das Unternehmen bei einer weniger erfolgreichen Transition ausreichend und rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen zur Steigerung seiner Resilienz trifft.

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Transformation bedeutet in letzter Konsequenz anhand der sogenannten „iooi-Methode“ (weiterführender Link zur Bertelsmann-Stiftung) für ein Unternehmen seine unternehmensindividuellen positiven Wertbeiträge zu erhöhen und die negativen Wertbeiträge von Geschäftstätigkeiten zu minimieren und sich dabei sowohl im IST als auch im PLAN an den veränderlichen Benchmark-Schwellen ihrer Branche zu orientieren (siehe dazu oben 2. a) Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich).

Die individuelle Transformation des nachhaltigkeitsintegrierten Geschäftsmodells beziehungsweise der Unternehmensstrategie und Finanzplanung sowie der Widerstandsfähigkeit von einzelnem Unternehmen umfasst die gesamte Wertschöpfungskette von Upstream, über den eigenen Betrieb bis zu Downstream (siehe dazu oben 3. d) Wirkungshebel).

Zur Veranschaulichung kannst Du unterschiedliche Beispiele beim „integrierten Unternehmensbericht 2020“ der BASF (weiterführender Link zu BASF) oder beim Nachhaltigkeitsbericht 2019 von VAUDE (weiterführender Link zu VAUDE) betrachten.

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Ausblick für Messung und Bewertung von Wertbeiträgen

Im Status Quo endet das Messen, Bewerten, Steuern und Berichten von Unternehmen über ihr individuelles Wirkungsmodell auf der Ebene ihrer Leistung (englisch „Performance“) (mehr dazu siehe oben 2. a) „Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich“). Zum besseren Verständnis und Veranschaulichung sind in den beiden nachfolgenden Tabellen zwei praktische Beispiele zur ökologischen Leistungsmessung im Kontext von SDG 13 Klimaschutz und Anpassung und zur sozialen Leistungsmessung im Kontext von SDG 3 Gesundheit und Wohlergehen aus dem integrierten „Unternehmensbericht 2020“ der BASF entnommen (jeweils weiterführende Links zu BASF):

Eine einheitliche Herangehensweise, um die Wertbeiträge eines Unternehmens zu ermitteln gibt es aktuell noch nicht. Derzeit fehlt es an weltweiten, einheitlichen Standards zur Messung der Gesamtwertbeiträge von Unternehmen, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte ihrer Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette erfassen.

Durch das Messen und die Bewertung von Geschäftstätigkeiten können Unternehmen und ihre Stakeholder die Bedeutung finanzieller und sogenannter nichtfinanzieller Wertbeiträge auf die Gesellschaft noch besser als bislang verstehen, direkt miteinander vergleichen sowie ihre Wechselwirkungen aufzeigen. Diese Transparenz unterstützt integriertes Handeln und trägt so zum langfristigen Erfolg von Unternehmen bei. Die nachhaltige Steuerung strebt  – wie oben dargestellt – ein Gleichgewicht bei der Erreichung von individuellen ökologischen, sozialen und ökonomischen Unternehmenszielen an.

Weltweit wird daher derzeit in unterschiedlichen Initiativen daran gearbeitet, standardisierte Methodiken zu entwickeln, mit denen Unternehmen ihre wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Wertbeiträge so darstellen, dass diese mit den Leistungen anderer Unternehmen vergleichbar werden und dadurch gesteuert werden können. Mit der Messung und Bewertung von Wertbeiträgen kann Transparenz hergestellt, ein kontinuierliches Fortschritts-Monitoring und eine integrierte Berichterstattung durchgeführt und bisherige Konzepte zur Bewertung von Risiken und Geschäftschancen mit einer kontextbasierten Makroperspektive verknüpft werden (siehe dazu Ziff 6. „EINSSEIN ist die Erfüllung der SDGs“ bei „Unsere Mission“).

Einige Beispiele für Initiativen und derzeitige Anwendungen in Unternehmen findest Du nachfolgend:

a) Initiativen

– A4S

– B Corporation 

– Cambridge Institute for Sustainability Leadership 

– Capitals Coalition

– Forum for the Future

– Harvard Business School – Impact Weighted Accounts

– Impact Institute

– Impact Management Project (IMP)

– NCFA

– TEEEB

– The Economics of Mutuality

– VBA

– WBCSD Redefining Value

b) Rahmenwerke & Standards

– BSI 8632

– CE Delft – Environmental prices handbook 

– Environmental Valuation Reference Inventory

– ISO 14007

– ISO 14008

– Social & Human Capital Protocol

– Natural Capital Protocol

– SEEA

– TEEB Agriculture

– True Price

c) Unternehmensbeispiele

– nebenan.de

– socialbee

– LafargeHolcim

– Nestle

Nestlé’s Global Youth Initiative Impact Valuation (Mai 2018)

Youth Employment and human capital valuation of Nestlé (Mai 2018)

– Olam

– ABN AMRO

– Novartis

– Kering

– Philips